El Triunfo de Una Revolución Pragmática

J.N.R.:- ¿No es fácil largar de las manos el «poder de la información» (o el poder que se juzga detentar al retener la información)?
B.L. – Muchos gerentes se sienten mal al dar poder al personal «menor». La idea básica de nuestras soluciones de «business intelligence» es que cada uno debe tener, cada vez, más la información que precisa pues las decisiones deben ser tomadas en todos los niveles para crear una empresa inteligente. De hecho, las empresas más innovadoras van aún más allá y abren la información a los clientes, asociados y proveedores a través de extranets.

J.N.R.:- Sobre todo, las grandes empresas «heredarán» soluciones de EDI (electronic data interchange) y de ERP (enterprise resource planning), que fueron carísimas y que están adheridas como una membrana a las organizaciones. Estas empresas, que están presas de estas soluciones, ¿Cómo van a implementar el «business intelligence»? ¿Hay que desmantelar primero esas soluciones del pasado?
B.L. – Algo de EDI tiene sentido todavía, pero el «business intelligence» es, claramente, el grado siguiente. Pero todo esto puede ser incremental – muchas empresas tienen sistemas que heredaron (lo que se designa como «legacy systems», en el jerga inglesa de «informatiquês»), sean de «mainframes» en COBOL o EDI para transferencia de información. Las soluciones de «business intelligence» pueden ser usadas en todas estas situaciones, sea que las empresas decidan migrar radicalmente fuera de su herencia o construir un nueva sobre la existente. Hay espacio para las dos opciones en nuestras soluciones.

J.N.R.:- ¿Cuál va a ser el principal impacto del acontecimiento del que habla en su libro y que ocurrirá alrededor de 2006, cuando los datos en formato digital sobrepasen a los de formato analógico?
B.L. – Se va a disparar la «intelligence» inalámbrica y el comercio «móvil», relacionado con la intimidad con el cliente y a la integración de la cadena de aprovisionamiento.

J.N.R.:- Una de sus afirmaciones curiosas es que tenemos que invertir la famosa ley de Paretto, que nos enseñó que un 20% de los clientes son nuestra gallina de los huevos de oro, pues generan el 80% de nuestra ganancia… ¿Eso dejó de ser verdad, o por el modo en que mueve la cabeza, nunca fue correcto?
B.L. – Cuando las empresas comenzaron a centrarse en la real lucratividad del cliente, percibieron que esa ley debería invertirse – lo que sucede es que el 80% de nuestros clientes generan el 120% de lucro, y los restantes 20% de clientes sólo nos cuestan dinero.

J.N.R.:- ¿Entonces, qué es lo más importante – aumento de la cuota de mercado o aumento da cuota en el cliente? ¿O de qué depende?
B.L. – Ambas estrategias son importantes. La cuota en el cliente es relevante en áreas de pequeña escala, o los mercados de comercio electrónico. Por su lado, la cuota de mercado siempre será importante, y nunca desaparecerá.

J.N.R.:- Otra «verdad» que sufre alguna sacudida en su libro es el hoy famoso marketing «uno-a-uno». ¿Es viable y rentable, o es pura utopía y sólo da perdidas?
B.L. – Si lo ponemos en práctica, hay algunos obstáculos reales. Por ejemplo, el marketing «uno-a-uno» no funciona en base a clientes muy grandes y tiene dificultades de lidiar con el problema de las fluctuaciones del cliente (gente que migra de un segmento a otro).

J.N.R.:- ¿Cómo me manejo en un ambiente de esos, tan volátiles, y con hiper-segmentación?
B.L. – Algunos de los segmentos de alto valor agregado, deben ser trabajados por objetivo. Los otros por excepción – o sea, debo implementar medidas y alertas automáticas que me llamen la atención sobre los cambios. Esto se llama «customer value management», una nueva «buzzword». Nosotros avanzamos con una herramienta, el «Set Analyzer», que permite refinar la segmentación y, aún más importante, da medios de análisis para percibir el comportamiento del cliente. En ese contexto, el marketing uno-a-uno tiene sentido. Ese análisis permite meter a los clientes en segmentos, y «ver» quien entra y sale. Permite observar si su segmento más lucrativo está creciendo 100 clientes por mes, o se los está perdiendo. Si no sabe estas cosas, su empresa nunca maximizará la ganancia.

J.N.R.:- ¿Cuál es su pronóstico para el desarrollo del mercado de «business intelligence», después del «crash» del NASDAQ y de la anunciada desaceleración de la economía americana?
B.L. – Los analistas de Wall Street creen que estamos en un espacio de mercado que parece ser la prueba de la recesión. Nuestro mercado de «e-business intelligence» está creciendo muy rápidamente, con una tasa de crecimiento del 35%, y nuestra empresa está en más del 40% al año (estamos delante del mercado). Hemos ganado sistemáticamente cuota de mercado en los últimos seis trimestres. Business Objects SA facturaba 30 millones de dólares en 1994, habiendo llegado a los 85 millones dos años después y a los 350 millones al final del año pasado, con un rendimiento líquido de 40 millones. Nuestra dinámica ha sido espectacular, sobre todo en los Estados Unidos, donde hemos crecido más del 50% en los últimos trimestres. Aunque sea verdad que algunos segmentos de la nueva economía están cayendo – el ejemplo emblemático son las «dot-com» -, el área del software empresarial, y en particular el de «business inteligence», está muy bien de salud.

J.N.R.:- Para finalizar, ¿cuál es la diferencia o la relación entre el área de ustedes y la de gestión del conocimiento («knowledge management»)?
B.L. – La gestión del conocimiento plantea el desafío de capturar la experiencia colectiva, los valores centrales, la «expertise» de la organización. El saber organizativo está embebido no sólo en datos y documentos, sino también en prácticas y procesos. La «business intelligence» se refiere como la transición de los datos en bruto hacia la información y, después, hacia el conocimiento. Es un continuo, que facilita la extracción de información útil a partir de los datos empresariales y, de este modo, es un componente clave de los sistemas de gestión del conocimiento.

El cuadrante de modelos de gestión de la información

«Dictadura» de información – donde sólo algunos (de arriba) tienen acceso a los datos; comienza a estar en desuso. «Anarquía» de información – el escenario más usual en empresas de mayor dimensión; está constituida por varios sistemas de información paralelos, una especie de archipiélago de «silos» de información, basados en plataformas y aplicaciones distintas (áreas de contabilidad, ventas, marketing, operaciones, fabricación, etc.), y donde el departamento de tecnologías de información vive en una campana de vidrio Democracia de información – la información fluye de un modo gerenciado dentro de la organización a través de intranets, o incluso de portales de «business intelligence». «Embajadas» de información – las extranets, o sea, llevar la «democracia» más allá de los confines de la organización a través de:

  • extranets basadas en la cadena de aprovisionamiento (y apoyadas en el «supply-chain management»);
  • extranets basadas en la relación con el cliente (y apoyadas en el «customer relationship management»);
  • extranets de venta de información a terceros, actuando también como «brokers» de información (la gran cuestión que el lector debe plantear es esta: ¿hay activos o subproductos de la información de su actividad que puedan interesar a otros, transformando sus bases de datos en centros de ganancia?)

La «ley» de Bernard

Bernard Liautaud formuló una nueva «ley», basándose en la idea (obvia) de que el valor de la información no reside hoy en poseerla, sino en hacer que se use lo más posible. El valor de la información se expande con el número de usuarios, todos nosotros lo sabemos; pero Bernard fue más lejos, examinó en detalle este multiplicador.
Tomó la «ley» de Metcalfe (sobre el valor de una red) y la «mejoró». Bob Metcalfe decía que la red aumenta de valor en función del cuadrado de sus usuarios. Bernard la adaptó a la información, diciendo que el valor de la información aumenta, también, según el cuadrado del número de sus usuarios, mas no sólo eso, hay que multiplicar, todavía, por el número de áreas que la usan.

O sea, yo doy un salto exponencial cuando consigo conquistar para el uso de mi información, usuarios de fuera del área de origen en que la información fue generada y donde fue, progresivamente, utilizada.

Las «etapas» de un proceso de valorización de este tipo son las siguientes: el primer retorno significativo viene con la intranet, cuando se consigue, internamente, llevar la información a ser usada más allá del departamento o área donde se generó, cuando se crea un uso inter-departamental; el siguiente retorno, viene cuando se consigue que la información pase a ser útil fuera de las propias fronteras de la empresa, y se «extiende», a través de extranets, hacia clientes, proveedores y asociados; finalmente, entramos en la fase suprema de «merchadising» de nuestra información, cuando se consigue venderla a terceros fuera de nuestra cadena de valor.