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Lo lucrativo es el b2b: Un anticipo de E-Profit.

| Jorge Nascimento Rodrigues con Peter Cohan en Marlborough | 12. Marzo. 01 |

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J.N.R:- De los cuatro modelos de buena administración de activos inmateriales para sacar de ellos los máximos "e-lucros" - un análisis que introduce en este libro suyo que se publicará en breve, y en el que habla del e-CRM-gestión, de la relación con el cliente, de la personalización, del "e-procurement" y del "self-service" en la Web -, ¿Cuál de ellos será el más común en la nueva economía?
P.C. : – Lo de las adquisiciones por vía electrónica – "e-procurement", en la jerga de la gestión de la nueva economía - será probablemente el más común, en virtud de las enormes ganancias que proporciona. Por ejemplo, un caso del que hablo, el de IBM, que gasta 44 mil millones de dólares en la adquisición de "inputs", ahorrando hoy en día 9 mil millones gracias al "e-procurement".

J.N.R:- Uno de los aspectos centrales de su libro es aconsejar a los empresarios de la nueva economía que orienten correctamente el diseño de la arquitectura de sus modelos de comercio electrónico. ¿Cuáles son las principales recomendaciones que tiene para dar?
P.C. : – Entre las seis de las que hablo, resaltaría tres: la alta gerencia debe definir la visión y debe definir los "standards" de desempeño; la arquitectura de la solución debe anticipar un crecimiento rápido de la demanda, y no tener una visión a corto plazo, y las empresas tienen que crear un mecanismo que responda efectivamente a las interrupciones en la red.

J.N.R:- ¿Cuáles son las trampas más tentadoras que hay que evitar?
P.C. : – Hablo de tres - evite pensar sólo "tecnológicamente", evite ofrecer a los clientes soluciones de comercio electrónico no testeadas adecuadamente, evite "olvidarse" de hacer la reingeniería de sus procesos de trabajo, de las responsabilidades y de las formas de compensación.

J.N.R:- ¿Qué "receta" puede darse para tener alguna garantía de éxito?
P.C. : –Desarrollé 10 Mandamientos, pero resaltaría los siguientes - los gerentes tienen que pensar de un modo no tradicional, tienen que desarrollar un espíritu de pionerismo entre las huestes; antes de que una aplicación "salga al aire" (en la Web) tiene que estar garantizado que los sistemas de "front office" y de soporte están integrados y bien testeados y, algo que muchos gerentes ya descubrieron, es indispensable un marketing muy agresivo para alcanzar la masa crítica.

J.N.R:- De todos los casos que estudió, ¿Cuál lo impresionó más?
P.C. : – Diría que dos - el de la Charles Schwab y el de la Cisco. El primer caso fue capaz de reinventar su negocio financiero de manera de responder a la amenaza venida del "trading" en la Web. En cuanto a la Cisco, descubrió múltiples formas de usar la Web y sumar unos 500 millones de dólares a su lucro líquido.
AOL-Time Warner: más «ego» que estrategia
La afirmación puede ser sorprendente. Pero es la opinión de Peter Cohan, que habla también de lo que está por pasar con el viraje hacia la Web de los tiburones de la ola anterior de la informática, de las telecomunicaciones y de los "media".

J.N.R:- ¿Cuál es la semejanza o la diferencia con las olas anteriores, la de las vías férreas en el inicio del siglo y del "chip" y de la PC desde los años 70?
P.C. : – Pienso que la Internet y la Web tienen más que ver con el papel que tuvieron las vías férreas en cuanto al impacto en la economía, que con la ola del "chip" y de la PC. La semejanza con las primeras viene del hecho que ambos - las vías y la Net - abren más caminos para las transacciones económicas. Ambos son redes que bajan el costo, aceleran la velocidad de las conexiones en las transacciones y liberan las restricciones de la geografía. Crean un espacio económico nuevo. El transistor, el "chip" y la PC son "herramientas", no "vías" - pero son, sin duda, piezas críticas de la infraestructura.

J.N.R:- ¿Cómo están haciendo la transición los viejos tiburones de la informática, como Microsoft e Intel, nacidos en la ola anterior?
P.C. : – Como subrayé en mi libro "The Technology Leaders", hay empresas con base tecnológica que son las más eficaces para descubrir las formas de sacar provecho de las nuevas olas tecnológicas. Microsoft, a mi ver, hizo bien la transición, atacando con éxito a Netscape. Pero, por ejemplo, Digital, en contraste, ni siquiera consiguió entrar adecuadamente en la era de la PC, a pesar de haber sido uno de los jugadores mejor colocados en el tiempo de las minicomputadoras en los 70 - terminó siendo comprada por Compaq. La propia Compaq está, ahora, teniendo sus problemas.

J.N.R:- ¿Cómo viven esta transición los tiburones de las telecomunicaciones y de los "media"? El movimiento de fusiones y adquisiciones en el que están entretenidos alcanza? ¿Estarán por "canibalizar" los viejos negocios, o estarán por destruir el naciente movimiento de "start ups", engullendo principescamente todo lo que se mueva?
P.C. : – Pienso que va a continuar la ola de fusiones y adquisiciones. Ambos sectores están aún muy reglamentados y con costos excesivos. Ambos tienes que hacer su reingeniería para poder competir en la nueva era. Pienso que la cuestión central es un cambio en la manera de pensar de esa gente - es preciso cambiar de un arte de saber lidiar con los reguladores y saber sacar recompensas doradas a un mundo en rápido cambio y adaptación.

J.N.R:- ¿Cuántos de los tiburones de la vieja economía continuarán en el "ver para creer"?
P.C. : – El caso de los seguros me parece angustiante. Pienso que muchos de ellos todavía están esperando de que la "moda" de la Internet termine. A pesar de que la Web es una buena plataforma hace ya casi cinco años, ninguno de los grandes del sector asegurador se dedicó a ofrecer seguros automotrices, por ejemplo, a través de la Web a precios reducidos...

J.N.R:- Para finalizar, ¿cómo evalúa el mega-negocio entre AOL y Time Warner? Fue la primera vez que un joven de la nueva economía engulló a un viejo tiburón de los "media"….
P.C. : – Puede parecer una herejía, pero veo más ese negocio como una afirmación del ego de Steve Case. Hace 15 años, él diseñaba para Pizza Hut, ahora es el patrón de Time Magazine y de la CNN. ¡Impresionante, sin duda! Pero, ¿Cuál es la lógica del negocio? Si AOL estaba apenas buscando un acceso de cable a una red, le hubiera bastado negociar un acuerdo de distribución. AOL tuvo la suerte de que su alta capitalización de mercado, antes del negocio, le permitiera ganar el control mayoritario de la Time Warner. En última instancia, y dicho crudamente, el negocio se dio porque AOL tenía masa disponible. Pero dudo que vaya a haber grandes ganancias - ¡los problemas de gestión para poner a funcionar en conjunto empresas de estas son ciclópeos!