Dos Libros Fundamentales en la Historia del Management

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No asusta, por eso, que un libro como The Concept of The Corporation apenas en un 25% de los capítulos tengan que ver con el estudio objetivo de la GM, y que el resto esté destinado a mostrar la visión política de Drucker sobre la «sociedad de libre empresa» y su defensa en términos muy propios. Escribió: «A veces tenemos que ser todavía más críticos del orden existente de lo que lo son sus enemigos».

No se asombrará, entonces, el lector al saber que el CEO de Chevrolet lo acusó de «izquierdista» y que el presidente de la Westinghouse le prohibió el acceso a la empresa tildándolo de «bolchevique». Además era atacado por los sindicalista que, en la época en que el libro se publicó, estaban de huelga en la GM. Para sorpresa del propio Drucker, la creciente masa de los ejecutivos, adoró el libro.

La misma Biblia de la gestión – The Practice of Management – es, en gran medida, una obra de reflexión política con capítulos abiertamente asumidos como «manifiestos» (como los capítulos 22 y 23).

En la misma visión del management como «órgano social» hay una profunda reflexión social y política.

Drucker superó los autores anteriores al integrar un triple concepto sobre la gestión:

  • la gestión es una practica susceptible de ser sistematizada y aprendida (transformada en disciplina propia);
  • los gerentes se conviertieron en un grupo importante en la sociedad industrial y en un tipo especial de clase media ascendente y detentora de conocimiento;
  • la gestión es el órgano social específico de la empresa encargado de volver productivos los recursos.

Al dar esa noción de management, Drucker pugnaba en primer lugar por la masificación de ese tipo de conocimiento y por el fin del mito de la gestión «intuitiva» y del gerente «innato». «La ignorancia de la función de la gestión es una de las debilidades más serias de la sociedad industrial», escribió. La misión de los escritores de gestión debería ser la de «rellenar el bache entre el saber y la perfomance de los líderes y el saber y perfomance de la gerencia media».

Esta visión era, todavía, mas necesaria con el surgimiento de las nuevas tecnologías de la época, relacionadas con lo que más tarde llamaríamos la Tercera Ola. «Los cambios tecnológicos en curso requieren cantidades tremendas de personal altamente calificado y formados – managers para pensar y planear y técnicos altamente formados», afirmó.

El mismo trabajador de base tendrá que asumir la responsabilidad directa por su perfomance, lo que sólo será posible, escribió Drucker, «si tiene una visión de gestión». O, en otro pasaje, tan obvio como: «Ninguna institución puede sobrevivir si necesita genios o superhombres para dirigirla», por el contrario la longevidad provendrá del «desarrollar el máximo de dirección independiente y llevarlo ás bajo nivel posible de la jerarquía empresarial».

El surgimiento del saber

Más adelante, Drucker escribiría explícitamente que la ‘corporación’ era «la primera organización a gran escala basada en el conocimiento» y que, además de los gerentes, emergía otra camada de la clase media, los profesionales o trabajadores del conocimiento – tema que ya afloraba en el capítulo 26 de The Practice of Management.

Para este nuevo desafío, Drucker dedicó palabras explícitas a la formación de materia gris («brain formation», escribió) para obtener productividad. Y dice esta cosa sorprendente que el lector pensará que sólo se podía decir durante el auge de la Nueva Economía Digital (más de 40 años después): «El aumento de la productividad sólo se consigue con la substitución de músculo por saber», con el refuerzo de lo «intangible – todo eso que tiene que ver con principios y valores más únicamente dólares y centavos».

El estudio de la GM llevó a Drucker a realizar la primera sistematización del modelo de organización de «descentralización federal» de la gran empresa que sería «clonado», durante las siguientes décadas, en millones de empresas por todo el mundo.

Las reflexiones, diez años después, sobre los principios de gestión practicados en empresas como Sears e IBM condujeron a Drucker a realizar una primera síntesis transversal del management.

A esa altura había ya diversas obras sobre funciones específicas de la gestión – como la producción, el marketing, el área financiera, la ingeniería, los recursos humanos, las compras y las relaciones públicas. Pero había sólo dos obras que intentaban aproximarse al problema globalmente y que se editaron entre 1948 y 1951 – Managerial Enterprise de Oswald Knauth y Managerial Economics de Joel Dean.

Drucker llegaría al papel desempeñado por el saber por otra vía de razonamiento, debatiendo la cuestión del lucro. La secuencia lógica de su argumentación constituía una pura herejía para la época: «La ganancia no es la razón de ser, la causa, el fundamento racional del comportamiento empresarial y de las decisiones de negocio, sino su test objetivo de validez. El propósito válido de los negocios es la creación de clientes».

De ahí que las funciones fundamentales son: «las emprendedoras – el marketing y la innovación», que exigen cada vez más «el personal educado, teórico y analítico – los gerentes, los técnicos y los profesionales y la capacidad de organización y gestión».

El contexto de la época debe ser subrayado: al final de los años 40 se vivía un período de transición entre el capitalismo industrial modelado por la economía del automóvil en los años 20 y 30 y el surgimiento de la Tercera Ola nacida con el descubrimiento del transistor en 1947. Los analistas de los ciclos largos hablan de aquellas décadas como de cambio de ciclo – un período muy propicio para revoluciones estructurales, como con la gestión y con la informática.

Era, también, un período de ascensión del debate político e ideológico entre el socialismo real y el capitalismo. Drucker, desde el comienzo, tomó partido por «una sociedad industrial libre» e comprendió que «el interés social del siglo XX no es mas el papel y la función del operario industrial, del proletariado». Pero su visión de la gestión era profundamente opuesta a lo que el designó como «dictadura industrial».

El fin de los paradigmas industriales de Taylor y Ford

Esta visión druckeriana del capitalismo implicaba una crítica a las prácticas de gestión anteriores que habían formado generaciones de capitanes de industria e influenciaban muchos ejecutivos.

La visión más arraigada era la heredada de Frederico Taylor que creara la «gestión científica» alrededor de 1885, muy ligada al ascenso, a fines del siglo XIX, de los profesionales de la ingeniería. «El punto de vista de Taylor es sólo la mitad [del problema]. Tiene dos vendas sobre los ojos – una ingenieril y otra filosófica».

Primero juzga que «el trabajo se organiza por operaciones o movimientos, y no integralmente». Segundo, crea un divorcio dogmático entre el «trabajar» (ejecutar) y el «pensar» (o planear con base en el conocimiento). Instituyó la separación «entre brazos y », concluía Drucker.

Esa mentalidad y práctica estaba condenada per los vientos de la historia: «Las próximas décadas trajeron profundos cambios – la nueva tecnología exige que el menos productivo de los trabajadores sea capaz de planificar», escribió en 1954.

El segundo blanco del análisis crítico fue lo que más tarde sería designado como «fordismo». Drucker se extiende varias páginas sobre los errores de Henry Ford en el campo del mismo concepto de línea con el entendimiento de la gestión.

El error de la linea de montaje inicial idealizada por Ford residía en la idea de que la producción en masa se basaba en productos uniformes.

La nueva economía del automóvil, después de un período inicial, se dio cuenta que el truco de la productividad era basar la producción en masa en componentes uniformes que se pudieran montar en una gran variedad de productos diferentes. Fue la Chrysler, en los años 30, después de varias experiencias que arrojó el fordismo a la basura.

Ford cometió, también otro error que llevó a la empresa al borde del colapso después de haber sido líder indiscutible del mercado (en los años 20 detentaba 2/3 del mismo). Encaraba la gestión como una dictadura personal del propietario, refiere Drucker. Intentó dirigir la empresa sin gerentes – basado en él y sólo en él, en la que los ejecutivos eran considerados simples «delegados personales» del propietario.

Fue Alfred Sloan Jr. quien dio el puntapié en esta otra fase del «fordismo». Desde su liderazgo en la GM a partir de 1923 (sustituyendo al fundador William Durant), desarrolló «experimentalmente el concepto de descentralización como filosofía de gestión industrial y sistema de gobierno autónomo local», escribe Drucker, que considera que ninguna otra empresa de la época «trabajó este problema como un todo de forma tan consistente como lo hizo la GM». En un elogio arrebatado, llegó, incluso, a considerar ese modelo de organización como «el ».

Drucker daba una visión política del modelo creado por Sloan y su equipo de dirección:
«GM se convirtió en un ensayo de federalismo». El federalismo procedía de la «mezcla» de dos cosas: la noción de descentralización de la empresa con la creación de divisiones con gestión «local» autónoma y la creación de un cuerpo de gestión de élite que funcionaba como unificador estratégico de la empresa.

Alrededor de este cuerpo de élite, Sloan creó un conjunto de servicios funcionales centrales (producción, ingeniería, ventas, I&D, personal, finanzas, relaciones públicas, jurídico).

Drucker llegó al punto de «leer» en la GM esta idea de una estructura organizacional que el mismo designaba «plana» (la buzzword, que muchos años después se haría famosa, es «flat»): «la estructura deberá tener el menor número posible de niveles de gestión y forjar la cadena de mandos más corta posible».

Mucho de lo que Peter Drucker escribió no gustó dentro de la propia GM. La empresa combatía el peligro de que el culto a la personalidad bastardeara el modelo pionero. «Existe la tendencia dentro de la GM a justificar los acontecimientos por medio de una explicación centrada en la personalidad de su líder. Pero, la tendencia de fundar la base del orden político en la personalidad del líder », recalcó.

Al final de estas páginas, el lector seguramente concordará con la actualidad de muchas de las palabras de Drucker.