Copiar Las Mejores Prácticas No Es Aprender

La raíz de la innovación está en la teoría y en los métodos, no en la práctica.

Absorber las mejores prácticas, como ha estado de moda, no genera un aprendizaje real.

La organización que aprende no es una máquina de «clonación» de las mejores prácticas de otros. Las cinco disciplinas son hoy fundamentales para enfrentar tiempos de crisis.

Camino de los 51 años, Peter Senge es una de las marcas de prestigio internacional del Massachusetts Institute of Technology (MIT) en el área de gestión.

A él se debe la difusión del concepto de ‘aprendizaje organizacional’ y de ‘organización que aprende’ (conocido mundialmente como la «buzzword», en inglés, ‘learning organization‘) que pasó a formar parte del lenguaje de negocios.

En términos simples, la idea es que no basta que la empresa tenga una, dos o algunas cabezas pensantes, sino que funcione colectivamente como un ‘organismo’ que aprende.

Y aprender no es absorber información o copiar, sino percibir las cosas, lo que exige de cada uno de nosotros dominar cinco ‘disciplinas’ (ver al final). En esta entrevista exclusiva aclara algunas de sus ideas.

Quien es Peter Senge

Peter Senge se hizo conocido a partir del lanzamiento, en 1990, del libro titulado ‘Quinta Disciplina’ (The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (ISBN 0385260954) que ya vendió más de 500 mil ejemplares y que fue considerado por la Harvard Business Review como uno de los libros de referencia de los últimos 75 años (desde que se creó la revista).

Respondiendo a los lectores, Senge escribió, en 1994, un voluminoso manual práctico de más de 500 páginas – The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization (ISBN 385472560) – apoyado por un equipo formado por Art Kleiner, Rick Ross, Charlotte Roberts y Bryan Smith, que ya vendió un cuarto de millón de copias.

Prepara, ahora, ‘The Dance of Change’, una obra dirigida a los que ya se iniciaron en el aprendizaje organizacional y que pretenden transformar el método en algo ‘sustentable’.

Senge es un de los seniors del grupo de Cambio y Aprendizaje Organizacional del MIT y fundó recientemente The Society for Organizational Learning (http://www.sol-ne.org), que también funciona en el ‘campus’. Es ingeniero, formado en la Universidad de Stanford, en Silicon Valley y, después, obtuvo la maestría en modelización de sistemas sociales y el doctorado en gestión en el MIT, en Boston.

La entrevista

Jorge Nascimento Rodrigues: – ¿Cómo se le ocurrió la idea de las cinco disciplinas fundamentales para el aprendizaje organizacional y, en particular, de la quinta, que dio el nombre a su libro más conocido (The Fifht Discipline)?
Peter Senge: – Se dio a lo largo de quince años. Cada una de esas disciplinas representa un cuerpo significativo de teoría y de métodos de gestión, algunos de los cuales se remontan a centenas de años atrás. Lo que hubo de nuevo al diseñar este cuadro de cinco disciplinas fue percibir que había sinergia entre ellas.

En particular la tal Quinta Disciplinael pensamiento sistémico – expresa la sensibilidad que integra a todas las otras. A mi ver, todas ellas enfocan desde ángulos diferentes una visión del mundo interdependiente y dinámica, en la cual los seres humanos tienen la capacidad de co-crear su futuro.

J.N.R: –Pero, al oirlo, permanece la duda: ¿se trata de gestión o de filosofía?
P.S.: –Las teorías que fundamentan estas disciplinas son muy profundas. Por ejemplo, la disciplina del dominio personal tiene sus raíces en la orientación para la creatividad que el hombre desarrolló a lo largo de milenios. No se si leyó, pero la célebre máxima ‘donde no hay visión el pueblo muere’, está en el Viejo Testamento.

Una evaluación positiva del poder de la visión es algo que está muy arraigado en la tradición judeo-cristiana. Pero, existen nociones similares en otros sistemas filosóficos y religiosos. La piedra angular del budismo y del confucionismo chino es la importancia de la aspiración.
Por eso, con estos fundamentos, las cinco disciplinas tienen sus raíces tanto en la filosofía como en la práctica.

Le doy otro ejemplo más: la idea básica del aprendizaje en grupo envuelve la práctica del diálogo, que tiene su cuna en el diálogo griego, que significa literalmente corriente de ideas, o sea aquello que se crea cuando un grupo de personas habla entre sí de tal modo que hay un flujo de ideas entre ellas.

J.N.R: –Pero, ¿cree que toda esa filosofía puede tener algún interés para las pequeñas y medianas empresas, o eso es más un ‘lujo’ para las multinacionales?
P.S.: –Desarrollar colectivamente las capacidades de aprendizaje de que hablo demonstró ser una estrategia adecuada para todo tipo de organizaciones, tanto pequeñas como grandes, tanto lucrativas como sin fines de lucro y, en particular – déjeme subrayarlo – para el área de enseñanza y para la administración pública.

Puedo adelantarle que está en preparación un nuevo manual sobre la quinta disciplina ahora para el área de enseñanza, con ejemplos venidos de escuelas, en particular de la primaria y secundaria.

J.N.R: – Al oirlo, uno queda con la sensación de que la cultura de gestión europea tendrá dificultad en ‘absorber’ ese discurso. ¿La Quinta Disciplina no será una «buzzword» más para el ‘consumidor’ de gestión americano, donde ese mercado de literatura de masas se desarrolló más en los últimos quince años?
P.S.: – Pongamos orden, ¡no se puede hablar de «buzzword» en relación a algo cuyos fundamentos van tan atrás en la historia humana! Además, hubo un interés creciente en Europa por desarrollar las capacidades de aprendizaje en las organizaciones.

La Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (SOL-Society for Organizational Learning) que ayudé a fundar y que liga a organizaciones, investigadores y consultores se ha difundido por diversos países europeos, por ejemplo, en el Reino Unido, en Holanda, en Francia, en Escandinavia y en Alemania

Más allá de la Calidad Total

J.N.R: – ¿Cómo evalúa ese movimiento a escala mundial?
P.S.: – El movimiento de las organizaciones que aprenden está todavía en la infancia. En cierto sentido, la primera fase fue la revolución de la calidad total, el TQM. La filosofía de la mejoría continua es una filosofía de aprendizaje.

Con todo, el TQM se centra en torno de los proceso físicos, en donde hay, en regla general, variables mensurables. Desde los años 80 se pasó a prestar más atención a las variables intangibles.

J.N.R:- ¿Eso, en el fondo, se inserta en una nueva revolución de la gestión?
P.S.: –Si estos cambios permean a través de todo el tejido, no sólo el económico, sino también el de las demás organizaciones alcanzaremos, de hecho, una ‘masa crítica’ al transformar el ADN de la Era Industrial. Pero, en este proceso, de mutación, las cinco disciplinas son apenas un paso. Sin duda que otras herramientas, métodos y teorías se desarrollarán y se integrarán en un repertorio sobre gestión y liderazgo de la ‘Era pos-industrial’.

J.N.R:- Volviendo a su teoría: ¿cuáles son las principales características de una organización que aprende?
P.S.: – Las organizaciones con mejor predisposición para aprender lo consiguen desarrollando competencias en las áreas de la aspiración, de la reflexión y de la comprensión de la complejidad. Estas son tres capacidades nucleares. No son características. Hay aquí una distinción de fondo, que no es meramente semántica – características son, para el sentido común de la gestión, algo que puede ser identificado y que los otros pueden copiar.

Por capacidades nucleares, entiendo algo diferente que se desarrolla a lo largo de los años, a través de un esfuerzo persistente. Es un proceso, no es un producto.
La organización que aprende no es una solución instantánea.

La práctica es siempre situacionista

J.N.R:- ¿Podría identificar algunos casos que sean ejemplo de «mejores prácticas» en el aprendizaje organizacional?
P.S.: – Sinceramente, dudo en identificar lo que me pide. Todo el pensamiento en torno de las ‘mejores prácticas’ incita a copiar más que a comprender.

Ahora, la raíz de toda innovación es la teoría y los métodos, no la práctica. Pero no me interprete mal – las prácticas son, sin duda, importantes, pero son siempre ‘situacionistas’, si así las podemos llamar. Se desarrollan siempre como consecuencia de las capacidades de un grupo dado de personas frente a circunstancias específicas.

Es, por esto, que la tentativa de ‘clonar’ las mejores prácticas acaba casi siempre siendo extremadamente desalentadora. Nadie aprende a construir aviones estudiando las mejores prácticas en la industria aeronáutica. La teoría de la aerodinámica es el fundamento de la construcción de aviones, tal como otras teorías lo son en relación a otros dominios de la actividad humana, tanto en las artes, como en las ciencias, como en la tecnología.

J.N.R:- Pero, de la red de SOL, ¿no habrá experiencias en curso que vale la pena estudiar?
P.S.: – Sin duda, los miembros de SOL, que son organizaciones son auténticos laboratorios vivos para el desarrollo de mejores teorías y métodos. Por ejemplo, tanto la BP como la Shell están produciendo grandes cambios – lo que la Shell llamó ‘transformación’ – teniendo en vista el liderazgo de la industria petrolera en los próximos años.

También en Ford, hay una división llamada Visteon, que intenta utilizar los principios del aprendizaje organizacional como fundamento para una empresa global de 85 mil personas. Otros ejemplos interesantes están realizándose en AT&T, Harley Davidson, Intel, HP, Federal Express y tantos otros de la comunidad de SOL.

Conocimiento no es información

J.N.R:- ¿La gestión del conocimiento, ahora en ascenso, es un socio o un rival del aprendizaje?
P.S.: –A mi ver, la gestión del conocimiento es tanto una «buzzword» como un conjunto de ideas muy profundas. La «buzzword», sin duda, se eclipsará, como todas las modas. Pero las cuestiones de fondo sobre la generación y la difusión del saber estarán, sin duda, en la mira de las organizaciones de vanguardia durante muchos años.

J.N.R:- Noto algunas reticencias de su parte al concepto. ¿Por qué?
P.S.: – Hay una cierta dificultad en diferenciar la información del conocimiento y eso es lo que está en la médula del carácter temporario, de moda, del concepto de gestión del conocimiento. Muchos consultores y mucha gente responsable dentro de las organizaciones está tratando de saber como si fuese un tipo especial de información.

Es por eso que usted ve una tendencia muy fuerte para usar las tecnologías de información en el acto de ‘gerenciar’ el saber. Esto es una confusión total, y preveo que no tendrá grandes resultados prácticos, lo que, después, será frustrante.

J.N.R:- Pero ¿cuál es la salida, entonces?
P.S.: – Podría ser definir el saber como ‘la capacidad para una acción efectiva’. Ahora, tal capacidad nunca puede ser reducida a información – tal como ninguno de nosotros consigue poner en el papel una explicación sobre la forma como andamos, como hablamos, o como hacemos las cosas en otros dominios donde disponemos de un saber original, único.

El enfoque del aprendizaje organizacional siempre fue en cuestiones que se vinculan con el saber, cómo es generado y difundido. Y aquí nos reencontramos.

Las cinco disciplinas

  • Dominio Personal: apertura de espíritu a la realidad y vivir con una actitud creativa y no reactiva
  • Modelos Mentales: son siempre precisos valores y principios.
  • Visión Compartida: es importante la co-creación y la visión compartida por todos y cada uno.
  • Aprendizaje en Grupo: las leyes del equipo son diálogo y discusión.
  • Pensamiento Sistémico: la Quinta Disciplina, todo está interligado y las organizaciones son sistemas complejos.

Los libros de referencia:
The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, 1990
The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization, 1994
En el momento de realizar esta nota estaba en prensa: The Dance of Change