Comunicación en Épocas de Cambio

Cuando soplan vientos de cambio las empresas experimentan necesidades particulares de comunicación. Desde mi propia experiencia, he realizado el siguiente resumen de ideas que pueden ayudarnos a afrontar esta cuestión del cambio y salir fortalecidos.

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Todos los que trabajamos en el campo de la comunicación hemos vivido el clima particular que se vive en una entidad cuando soplan vientos de cambio.

Especialmente cuando se trata de un cambio de junta directiva, nuevo presidente, gerente y demás.

Como responsables de la comunicación corporativa deberemos ser conscientes de las necesidades particulares de este tipo de situaciones y, aunque la tendencia a acomodarnos muchas veces nos tiente a “dejarnos llevar” por la laxitud del momento indeterminado (en las entidades sin ánimo de lucro suele ser más habitual, dado que la presión por las cifras, ventas y resultados no suele estar tan marcada), toca hacer un esfuerzo por minimizar el impacto que tiene esta novedad en el seno de la propia empresa, para que no se traduzca en una disminución de su visibilidad exterior.

Desde mi propia experiencia, he realizado el siguiente resumen de ideas que pueden ayudarnos a afrontar esta cuestión del cambio. Si tienes sugerencias nuevas, será estupendo poderlas incorporar:

RESISTENCIA INTERNA

Un cambio en un sistema que va en marcha, siempre es recibido con cierto escepticismo por parte de los componentes del mismo.

Sí, suena a obviedad, pero es que nos pasamos la mayor parte del tiempo despotricando contra los fallos de la dinámica de nuestra empresa, pero no hay momento en el que nos sintamos más leales con ella que cuando vemos llegar a un elemento externo que amenaza el status quo.

El nuevo equipo, director o gerente no sólo tendrá que hacer bien las cosas, sino que tendrá que demostrarlo.

En el tiempo que se tome para ello, la institución creará una malla de desconfianza natural que desde el Departamento de Comunicación deberemos minimizar para que no produzca la costosa falta de identificación con los intereses corporativos.

¿Cómo minimizamos este efecto?

  • Reduciendo el tiempo de “transición” para que el cambio se asiente
  • Manteniendo en uso las herramientas de comunicación internas hasta que puedan ser mejoradas (no “sustituidas”, ojo, sino “mejoradas”)
  • Refrescando internamente las consignas que identifican claramente objetivos, fines y metas del organismo o su plan de actuación vigente
  • Dando información PRIORITARIA a la propia plantilla. Que no se entere un empleado o miembro de la entidad de lo que acontece en ella por fuentes externas

CATALIZADOR DE ERRORES. No lo dudéis, el momento de cambio será el instante preciso en el que todo lo que estaba mal asentado dentro de la empresa florezca y se junte creando ramilletes de disfunciones. Parece que el momento de cambio será el elegido por todo lo que se sujetaba con alfileres termine por desprenderse y el fenómeno de “incomunicación viral” se irá extendiendo entre la plantilla: los rumores, mensajes negativos, resistencias y rechazos tendrán una alta capacidad de contagio. ¿Contra ello? La mejor herramienta es la INFORMACIÓN, INFORMACIÓN y la INFORMACIÓN.

Habrá que identificar los focos más activos de emisión de este tipo de comunicaciones extraoficiales negativas, y conjugar dos mecanismos: no dar importancia al rumor (como mecanismo de primera línea para combatirlo) y la emisión de datos ciertos para contrarrestarlo (en los casos de rumores más dañinos o persistentes).

La mejor defensa es un buen ataque, así que conviene tener identificados también otros focos de opinión más positivos, para usarlos como canal de los contenidos tranquilizadores.

TRANSICIÓN=LENTITUD=MENOS VISIBILIDAD
En los organismos que han vivido varios cambios recientes, el aprendizaje es rápido y el clima de desorientación que se generó en los primeros casos se traduce en lentitud y pereza en los siguientes.

Nuestros biorritmos se adaptan e identificamos “cambio” con “perdidos” y con “relajados”. El escéptico se transforma en espectador: queremos ver qué ocurre. Queremos claves, y mientras no las tenemos, andamos más lentos. Frenamos, y a esperar.

En sí los momentos de espera no son malos, si se trata de reorganizar un sistema para que reformule sus itinerarios, pero el coste que este freno suele tener en la imagen externa de la empresa puede ser su visibilidad.

1.- Reforzar los mecanismos de atención al público: la comunicación directa con el cliente-usuario será el mejor punto de fuga para desinflar nuestro prestigio. Conviene poner énfasis en las comunicaciones directas con el usuario para que no se transmita la desorientación que puede afectar a algunos apartados de la organización.

2.- Priorizar los contactos esenciales: en la actividad diaria de nuestro organismo habrá un conjunto de interlocutores con los que el trato es vital (patrocinadores, anunciantes, organismos públicos…). Debemos identificarlos para que la pérdida de alcance resolutivo de nuestra empresa no deje sin respuesta a estos grupos de primer alcance.

3.- Volcarnos en las rutinas: en las actuaciones de comunicación que la empresa suele llevar a cabo, existen unas cuantas que son periódicas, continuadas y estables. Hay que apoyarse en ellas para dar sostén a nuestro esqueleto comunicacional.

Lo más eficaz en estos casos es establecer un protocolo de actuación muy respetuoso con las actividades comunicativas que responden a una rutina: boletines, noticias en la web…

Con estas herramientas daremos base a la imagen de continuidad (para el interior y el exterior). No es momento para demoras, retrasos e incidencias en este tipo de canales. Toca volverse muy cumplidor.

4.- Creatividad. Mucha creatividad. La etapa de cambio suele ser una temporada en la que las direcciones se reorganizan y hasta que lo consiguen los resultados comunicables son menores (la sensación de no tener material para difundir).

Aquí debemos hacer un esfuerzo máximo de prospección para extraer cualquier elemento noticiable de la actualidad poco reseñable de nuestra empresa.

Es buen momento para refrescar y actualizar datos que tengamos en el archivo (mediante el contraste o comparación de cifras, etc.), elaborar información de repaso o revisión histórica de ciertos elementos clave.

La habilidad para dosificar estos materiales nos permitirán seguir alimentando el flujo de información con el menor deterioro posible.

Y TOCA RENDIR CUENTAS. No nos dejemos en el tintero una cruda realidad: la renovación de cargos directivos en nuestra organización será el momento más crítico para la medición de nuestros propios resultados.

En el área de comunicación corporativa siempre es un reto la rendición de cuentas, pues los mecanismos para valorar el alcance de nuestras acciones no son demasiado ajustados y esta área es una de las más frágiles de nuestro trabajo.

Los nuevos responsables de la empresa querrán obtener información clave sobre nuestra razón de ser, la eficacia de nuestro trabajo y la justificación de mismo. Hay que venderse, y el mejor modo de hacerlo es mediante técnicas cuantitativas: desempolvemos todos los informes que podamos haber elaborado durante el transcurso de nuestro trabajo (índices de posicionamiento, medición de impactos, planes de comunicación y sus análisis, diagnósticos, estadísticas de visitas, etc.).

Obviamente, esta es un área de trabajo que no puede improvisarse, por lo que conviene desarrollar nuestra tarea alimentando siempre estos archivos de datos y cifras periódicas que la justifiquen.

Realmente hay muchas cosas que hacer en esta etapa de “paréntesis” en la vida de nuestra organización. No caigamos en la pasividad contagiosa y pongámonos manos a la obra.

Por encima de todo, no olvidemos el FEEDBACK: obtener información del entorno (interior y exterior) nos dará la pauta para saber por dónde circulan los cauces de la incertidumbre y podremos combatirlos.