Claus Möller Conversa Sobre Capital Humano

Pero, esta pintura es apenas la mitad del personaje de 57 años que tenemos delante. La otra mitad tiene que ver con el ‘producto’ con que este dinamarqués se hizo famoso en el reino de la gestión. Y el ‘producto’ tiene también una historia hilarante.

Un fracaso que fue la suerte del artista
El camino de Claus en dirección a la consultoría y a la formación, fue el fruto del azar más ridículo. Siendo aún un joven licenciado, resolvió intentar entrar en IBM, pero allí debió confrontarse con dos barreras en la selección: la necesidad de hacer unos tests de CI (cociente intelectual) y de, si entraba, cortarse la barba (¿Por qué? ¡Porque ese revestimiento capilar podría ser una habilidosa forma de intentar esconder alguna cosa!, al entender de los, entonces, guardianes de las buenas maneras de IBM).

Por suerte, no tuve que cortarse la barba, pues fracasó rotundamente en el test de CI, una proeza que ya lo perseguía desde los bancos del colegio, en los que aún de pantalones cortos tuvo que tragarse la chacota de su profesor de matemática y de algunos colegas ‘superdotados’.

Con esta etiqueta de ‘burro’, tuvo que echar manos a otra profesión bien distinta del tan envidiado lugar de empleado de multinacional. Y la ‘acidez’ que le provocaba la historia del CI, lo llevó a tener una trayectoria divergente en relación con la tradicional visión del papel de lo ‘racional’ (confundido con la inteligencia lógico-matemática) en el éxito de la vida profesional.

La evolución del pensamiento académico sobre la inteligencia en las últimas décadas vino en auxilio de Moller, y aquí vale la pena hacer un corto recorrido a pie por unas referencias más ‘pesadas’, perdóneme el lector que se aburre con la conversación más científica.
Lo que sucedió es que asistimos a un cambio de paradigma sobre el entendimiento de lo que es ‘pensar’ y ‘sentir’ y se descubrió, súbitamente, que estaba absolutamente equivocado poner un Muro de Berlín entre esas dos palabras.

«Fíjese bien, ya a fines de los años 60, el Nobel Herbert Simon (ver La gestión no es el arte de optimizar) defendía que la emoción debía ser incorporada en la teoría general del pensamiento. Más tarde, Howard Gardner haría una lista con, por lo menos, siete formas de inteligencia, en que la tal inteligencia lógico-matemática es una entre las demás, e inclusive, no es la que más influye en el éxito de nuestra vida. En el centro de nuestra ‘performance’ personal está la buena gestión de nuestra inteligencia emocional», dice Moller, que junta los resultados del sondeo de la vida, de la evolución de su propio grupo de liceo: «¿Sabe lo que sucedió con los ‘superdotados’? Terminaron en empleos grises e, infelizmente, uno de ellos se suicidó».

Los estudios realizados en los años 90 revelaron que «el CI sólo garantiza el 20% de los factores que influyen en el éxito, el resto tiene que ver con otro cociente, el emocional».

El renacimiento del Capital Humano

«Un portugués daría el último golpe en esta revuelta contra la dictadura del CI. Nos cuenta Moller: «Fue ‘vuestro’ António Damásio que en sus investigaciones recientes descubrió que una persona afectada en la amígdala cerebral se vuelve racionalista furioso incapaz de una decisión basada en la intuición o en la experiencia acumulada. Su libro, sugestivamente titulado «El Error de Descartes», indica que las emociones desempeñan un papel esencial – deletreo e-s-e-n-c-i-a-l – en la toma de decisión racional, en la percepción, en el aprendizaje y en un espectro amplio de funciones cognitivas».

Este recurso lo empujó hacia la corriente de los teóricos de la «inteligencia emocional» y a localizar el centro nervioso de la consultoría y de la formación de la TMI en esta gallina de huevos de oro, olvidada hasta hace algunos años.

El paraguas que cubre todo esto es el renacimiento del discurso sobre el ‘capital humano’, en el que el capital «emocional», o sea, el valor del empeño de las personas, surge a la cabeza, lo que llevó a Moller a crear una nueva ‘buzzword’ de difícil traducción directa, el ‘employeeship’. Podríamos simplemente resumirla como el arte de poner al colectivo de la empresa a ‘vestir a camiseta’ y de que cada uno sepa sacar provecho de eso en términos profesionales y personales a lo largo de la vida.

«Sabe dónde reside la real ventaja competitiva de cada uno de nosotros? ¿Sabe cuál es la inteligencia que nos garantiza el éxito? Aquella que nos lleva a hacer cuatro cosas realmente ‘inteligentes’ en términos personales: conocer bien sus puntos fuertes, tener conciencia de los débiles, saber capitalizar los fuertes y compensar los débiles. Este método puede, también, aplicarse en términos organizativos», finaliza así Moller, sin mezclar mucha literatura de gestión, en esta velada después de la cena.

Claus en directo

Jorge Nascimento Rodrigues:- Usted se hizo famoso por haber estado detrás del joven CEO Jan Carlzon, cuando la SAS (compañía aérea nórdica) se destacó en los años 80. Fue allí que se le ocurrió la idea de la ‘pirámide invertida’.
Claus Möller:- Fue, de hecho, un modelo que se me ocurrió en el transcurso del trabajo en SAS, en contraposición a la estructura jerárquica clásica. A veces las empresas largan incluso el slogan ‘El cliente es rey, el cliente en 1º lugar’ y hasta se dicen una serie de pavadas en las reuniones de empresa. Pero, en realidad, nada funciona en relación con eso y es el propio «top-management» el que no da el ejemplo. La primera idea fue lanzar, dentro de SAS, la noción de cliente interno, de que cada uno es como una empresa que tiene clientes y proveedores. Después hubo que poner a todo el mundo a servir al personal de primera línea, aquel que lidia directamente con el famoso cliente. En la organización jerárquica los de arriba aplastan a los de abajo y sólo miran para arriba. Pusimos esto al revés… sin que las personas se rompieran la cabeza (risas).

J.N.R:- Además, coleccionó una serie de historias sobre ese viraje en la SAS, algunas de ellas pasadas directamente con él en la escena. La del ‘catering’ que llegó atrasado, inmortalizada en caricatura por Svante, es probablemente la más sabrosa…
C.M.:- El proyecto en SAS comenzó por la cuestión de la puntualidad. El mal crónico de la compañía aérea era el hecho de que los vuelos nunca partían a horario. Yo mismo intervine en la primera operación en Copenhague en la que se decidió partir a horario, sucediese lo que sucediese (salvo por razones de seguridad o meteorológicas). A la hora, di la orden de partida… aunque el ‘catering’ con la comida no había llegado. ¡El hombre quedó parado en la pista viendo el avión en el aire! Asumí, dentro del avión, la responsabilidad de avisar a los pasajeros. Les dije: «Tengo tres noticias para darles. La primera, es que por primera vez en horario (aquí todo el avión aplaudió). La segunda es que no hay comida… el ‘catering’ se atrasó (aquí hubo un cierto desorden). Pero, la tercera, es que … el bar está abierto todo el vuelo (el avión irrumpió en una ovación). Y así fue que llegamos a Londres donde me ocupé de que todos tuvieran para comer…los que todavía conseguían estar derechos.

J.N.R:- Una de sus ‘buzzords’ más apreciadas es «employeeship». ¿Cuál es la diferencia con el «entrepreneurship», el incentivo a la afirmación de emprendedores dentro («intrapreneurs», como se dice en el dialecto de gestión) o fuera de la empresa?
C.M.:- Hay una diferencia enorme. El emprendedorismo – pese a que usted esté escribiendo para una revista para emprendedores – no es para todos, sólo para un puñado de líderes que tiene la iniciativa, la visión y el sueño para arrancar. Pero los emprendedores sólo garantizan la sustentabilidad de su proyecto si tienen gente normal motivada y empeñosa, que se pone la camiseta del equipo – es aquí que entra mi «employeeship». Este es para todos – cuadros y no cuadros. Incluso, cuando se habla de «intrapreneurs» en grandes organizaciones, eso es fruto de un estado temporario. Pasada la euforia, la energía se pierde. El empleado que se pone la camiseta puede ser líder, emprendedor o no. La literatura de gestión gasta mucha tinta con el gerente, y poca con el simple personal.

J.N.R:- Pero, eso de ‘ponerse la camiseta’ es complicado, depende de muchos factores (clima interno de la empresa, remuneración, satisfacción de nuestras ambiciones, actitud de los jefes y patrones, etc., etc.). ¿No es un poco utópico, a pesar de que Claus quiera transformar eso en una cosa trivial?
C.M.:- ¿Y no es simple? ¡Basta con que usted traslade a la vida profesional la forma en como recibe a sus invitados el sábado a la noche en su caso, aunque el presupuesto sea chico! ¿Por qué la ‘excelencia’ que metemos en todo para agradar genuinamente a nuestros invitados, la dejamos fuera de la empresa? ¿Por qué el corazón queda colgado en el perchero? [¡Y, a veces incluso nos olvidamos de agarrarlo para llevarlo a casa!] (risas).

Si pensamos que nuestro objetivo es servir al cliente y a la jerarquía, ¿eso no nos da una fuerza especial? ¿No tendremos mejores condiciones para afirmarnos? Al fin de cuentas, los principios esenciales del Management no son más que los que administran las buenas relaciones entre las personas en la vida común. Si yo violo estos principios en la vida personal, pago la factura. La idea es que en las empresas es lo mismo. ¡Mi punto de vista es que, donde sea que se esté, sea cual sea nuestra función, se debe ser un BUEN PROFESIONAL!

J.N.R:- ¿Pero, esa preocupación suya acerca del personal no es una variante del tan hablado «empowerment» del personal de las organizaciones?
C.M.:- Ese «empowerment» americano de moda es, apenas, una parte del «employeeship» del que hablo. El término es traicionero. Nosotros no podemos forzar a las personas a ejercer el poder. Mi querido, la responsabilidad personal no es algo que se ‘inyecte’ como una droga. Es algo que usted asume íntimamente y con empeño o no. Es, por eso, que nosotros actuamos en ese lado ‘soft’ de la cuestión – toda la metodología de la TMI apunta a llevar a las organizaciones a actuar emocionalmente de otro modo. Me canso de reir cuando una empresa me aborda y me pide que vaya a dar un ‘seminario para motivar al personal’. La motivación depende de cada uno – lo que puedo hacer es dar las herramientas para que cada uno se auto-motive.

Como el «empowerment», sufre del mismo vicio de razonamiento, en general se transforma en algunas ‘islas’ en que la empresa está democratizada, pero en que el resto continua funcionando a la moda antigua – guerra civil entre departamentos, clima de intriga y crítica, maldiciones y chicana política interna, miedo de los de arriba y, sobre todo, apatía. La apatía es una enfermedad mortal – ¿usted sabe que, según nuestros sondeos, dentro de las empresas, cerca del 80% del personal y de los cuadros se manifiesta completamente indiferente en relación al funcionamiento de la empresa?

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Jorge Nascimento Rodrigues es colaborador de EXECUTIVE DIGEST, del semanario Expresso y de otras revistas. Es editor y autor de Centro Atlântico y de la web de gestión Janelanaweb desde 1995, además de gurusonline.tv, geoscopio.tv