Causas de los Conflictos Societarios

Descubre los motivos por los que 5 de cada 7 empresas no sobrevive al séptimo año. 7 de cada 10 empresas desaparece en la transición, entre los fundadores y la segunda generación. Sólo el 3% de los negocios familiares es gerenciado por la tercera generación.

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conflictos societarios en el trabajo

Los romanos definían la Affectio Societatis como la voluntad de formar una sociedad entre dos o más personas, unidas a través de la confianza mutua.

Para que fuera posible, debía existir un lazo de fraternidad entre los socios.

Esa estima era indispensable para que los participantes sostuvieran el vínculo contractual igualitario.

En el Derecho actual la Affectio Societatis es la intención de los contratantes de unir sus capitales, sus esfuerzos o ambas cosas para obtener una utilidad común. La confianza mutua está implícita.

La Affectio Societatis es un requisito para la existencia de la sociedad, su ausencia es causa de disolución o exclusión del socio carente de interés por la suerte común.

Esto implica:

  • Colaboración activa.
  • Aportes de los socios.
  • Actuación en la administración y en el control de gestión.
  • Jurídicamente igualitaria, sin subordinación entre los socios.
  • La voluntad de cada socio de adecuar su conducta y sus intereses personales y egoístas a las necesidades de la sociedad.
  • Obtener beneficios a distribuir.

Hasta aquí, un concepto histórico que sigue teniendo increíble vigencia.

Pero, ¿Por qué 5 de cada 7 empresas no sobrevive al séptimo año? ¿Cuáles son los motivos por los que 7 de cada 10 empresas desaparece en la transición, entre los fundadores y la segunda generación? ¿No es extraño que sólo el 3% de los negocios familiares es gerenciado por la tercera generación?.

Es cierto que muchos de estos funerales son causados por estrategias comerciales erráticas, inadecuación al cambio y parálisis en las decisiones estructurales. Pero detrás de estos factores, subyacen una gran cantidad de conflictos societarios que terminan matando a las empresas y colapsando a las personas.

Enamorados del proyecto

En la etapa fundacional, la mayoría de los socios se vincula a través de algo esencial: El sueño de hacer la empresa. La ilusión de transformar esa idea en un proyecto concreto.
Las personas vibran con este sentimiento. El desafío los desvela. Igual que a las hordas primitivas, las impulsa una hazaña por realizar.

Muchas de las diferencias personales se desdibujan porque no están a la vista. El sueño obnubila a los socios fundadores en la fase en la que actúan como pioneros.
Quizá les ocurre lo mismo que a los amantes en la primera etapa del descubrimiento. La glándula del juicio crítico está neutralizada por un antiguo instinto. Simplemente no pueden verse los defectos. Están deslumbrados.

En la fase fundacional, los socios viven el idilio igual que los amantes, porque están enamorados de su empresa. Las personas difícilmente cambian en su esencia. Luego de las mieles de la etapa fundacional, aparecen las diferencias que la convivencia instala con fuerza.

Los portadores de pasión traen consigo sus defectos. Y es el momento en el que las diferencias de visión, de carácter, de intereses o tantas otras transforman las discrepancias en conflictos.

¿Qué hacer con ellos?

Muchos los adormecen pensando que el tiempo cambiará a las personas. Otros, soportan la situación para no romper lazos familiares, grupos de trabajo o proyectos prósperos. La mayoría se refugia en la tarea y carga una dosis de distrés cada día.

Una inmensa minoría aprovecha esta instancia para hablar de sus diferencias y construir acuerdos. Son los que suelen sobrevivir.

Los vínculos heredados

Las empresas que sobrevivieron a la etapa fundacional, incorporan nuevos socios por lazos de consanguinidad: hijos, nietos, yernos, nueras. La mayoría de los conflictos se producen porque no se han elegido, sino que deben aceptarse y sobrevivir a las diferencias.

La invasión de los nuevos

Los fundadores se han vuelto más viejos, aprendieron a convivir con sus conflictos o están desgastados por ellos y el paso del tiempo.

En algunos casos con la incorporación de parientes, las fuerzas se desbalancean produciendo una tensión que erosiona el equilibrio. Los nuevos integrantes ya no callan y actúan como emergentes de lo que ven y no les agrada.

Además, suelen tener más formación y menos años. Se han acostumbrado a vivir sin carencias y tienen urgencias y necesidades diferentes de las de los pioneros. Además, reclaman su propio espacio. Incluso, algunos demandan sus derechos aunque rehúyen sus responsabilidades.

Los que impulsan

También es cierto que, en muchos casos, la incorporación de parientes revitaliza el negocio precipitando una renovación que genera cambios en todos los frentes. Esto es también una fuente de conflictos, ya que cuando los fundadores viven, no siempre facilitan esta transición.

En ocasiones se produce un estrés en la estructura que no siempre tiene la capacidad de digerir la cantidad de iniciativas que los impulsores proponen.

Los Gerentes con inmunidad

Otra fuente de conflictos es el desembarco de parientes que ocupan roles gerenciales cuyo único mérito es la portación de apellido. Al juzgarlos, la organización es implacable, aunque las sentencias se propagan en secreto y en los pasillos.

Casi nadie asume sus limitaciones lo que condena a una constante crisis de expectativas.

La ausencia de medidas objetivas de control

¿Cómo evalúa una empresa el desempeño y la eficiencia de una gestión? A través de los resultados. Cuando no existen indicadores ni espacios de control de gestión, éstos quedan librados a la subjetividad. Son grandes generadores de conflictos.

Algunos ejemplos:

  • Conocer el perfil requerido para una tarea: Hacer una descripción objetiva del puesto y de lo que se espera.
  • Saber cuáles son las competencias requeridas.
  • Asumir que nadie es ideal. Todos tienen un GAP. Esa diferencia entre lo que se requiere y quien desempeñará un rol será un constante motivo de insatisfacción. Se transformará en frustración si no se asume al inicio.
  • Permitir un período de inducción (deja huellas en el cemento fresco).
  • Ejercer el Liderazgo hasta lograr su máximo estableciendo objetivos desafiantes. Si se cumplen fácilmente están mal puestos, si nunca se alcanzan también.
  • Tener control de gestión. Seguimiento de los resultados y corrección de los desvíos.
  • Todas las personas deben trabajar con indicadores. Unidades de medida para lo que hacen. Todo debe poder medirse.

La utopía del compromiso equitativo

¿Cómo miden los socios a sus pares?

  • Por la cantidad de horas que están.
  • Por la iniciativa que tienen.
  • Por el celo y pericia con que realizan una tarea.
  • Por la flexibilidad y complacencia que demuestran.
  • Por hacer lo que a ellos no les agrada.
  • Por haber estado cerca en los momentos importantes.

Las sociedades que se constituyen a partir del aporte de capital y trabajo, son fértiles generadoras de conflictos. Quien aporta capital espera un retorno y quien trabaja demanda un reconocimiento. Ambos se necesitan pero la convivencia suele ser negativa en el mediano plazo.

En otros casos, los socios asumen roles vinculados con su temperamento: Los que tienen iniciativa son los que impulsan, los que son conservadores son los que administran y actúan como detractores frente a la audacia. Esto genera grandes conflictos por pequeñas cosas relacionadas con una inversión, un nuevo mercado o el lanzamiento de un producto.

Como decían los griegos “Vemos las cosas como somos, no como son”.